有一天我打电话给一个女同学，电话那头是一个有点沉的男低音，“阿里巴巴，你好”。我说：你是谁？他说：先生，你是不是有什么问题，如果是这个问题的话，我就可以帮你解决。我就跟他说：我是Savio啊。他说：Savio啊，我女儿和她妈妈在前面上网，给另外一个客户解决问题，我帮她接听电话。原来这是老爸，他已经把我们的业务流程了解了！
所以说不是“非典”带来了什么机会，是我们把这个灾难变成了一个推动力。因为这个团队非常之齐心，非常之团结，非常知道应该做什么，而且都是主动地去做。因为在这个情况之下，管理层是不可能指挥他做什么事的，我们能做的就是关心、鼓励，天天给他们打电话。
阿里巴巴2001年已经开始做文化价值观，2001年3月第一季度就开始把价值观纳入绩效考核，这个是不可思议的。已经有过2001、2002两年多的影响，各种各样的案例，大家的心态很好，遇到危机时的第一反应就是客户第一——“我们可能被关起来，但是，客户的服务不能中断。”
有了统一的信念，大家就有凝聚力，能团结，而且他们目标很清晰。没有人问这个时候我应该做什么，有客户的支持客户，后台的人帮助他们支持客户，服务不能断，机器不能宕，所有的人都在做自己应做的工作。
像遇到这次的“新冠”疫情，CEO们切忌不要急，一定要临危不乱，处变不惊，要非常清晰。
CEO一乱，公司肯定就乱了！
CEO不能做太多事情，一定要拣最重要的事情去做，每个公司最重要的事情不一样，归根结底是生意怎么继续，现金流不要断，供应链不要断。
另外一个，不管用什么办法，要把员工团结起来。一定要支持、鼓励员工，该花钱的地方花钱，熬过这段时间。这个时候就是考验大家基本功的时候了。
开工要做三件事 文化价值观是重中之重
不久之后我们会迎来正式的开工，我建议CEO要做三件事：
首先，寻找危机期间公司有什么弱点。
队伍能不能抗打压，能不能迅速恢复经营，不足的地方需要组织什么资源和人力去做改善。这场危机对中小企业来说，是一场严峻的压力测试。
开工的时候要明确、清晰地告诉同事们，面对这么大的压力，大家做得很好，但是另一方面也看出我们有一些漏洞。做认真一个总结，给大家一个很清晰的方向，让大家重新上路。
第二，经过这次危机，也要去思考更长远的东西。
公司最基本的商业模式是不是能够抗打压？要是不是的话，需要改变什么？要退一万步来问的是，我的商业模式是什么？
很多中小企业老板基本上都是边做边赚钱，但是很多时候没有去问我的商业模式是什么。因为他们忙，他们天天在打拼，天天要为各种各样的东西发愁，他们没有好好的坐下来想这个问题，现在有点时间的话就需要坐下来问这个问题了，我到底解决了什么客户需求？这种模式是不是可以用线上的方式来解决？
最后，还是要强调，一定要重视文化价值观。
文化价值观是一个公司主要的实力，而且是慢慢培养才能起来的实力。但当一个大灾难来的时候，这个东西能派上用场，公司不会散。这个东西你必需开始思考，开始做了。
文化价值观都是从真实的共同经历中锻造出来的。“非典”一战后来也沉淀为阿里文化的一部分，每年5月10日举办阿里日活动，邀请员工家人一起欢聚，就是为了纪念这次共同战斗的经历和精神。
其实，每一个公司都有文化价值观，对中小企业来说，实际上就是老板的文化价值观。阿里的文化价值观当年是马云跟他的18个罗汉共同经历那么多事情共同塑造的，不是我的文化，很多人误会以为Savio把文化带到阿里巴巴，是完全错的。文化已经有了，当时我们做的只是花了7个小时的时间把它过滤出来，提炼出来，把过去的东西都沉淀下来。
彭蕾带着同事们花了大量的功夫，用了三个月，把第一版的价值观“独孤九剑”的行为都写下来，这个行为是最关键的。把这些具体行为都写清楚的话，你就可以有抓手。
如果老板不做这个事，他不知道他的目标是什么，如果他的目标和使命是赚钱，那就已经有问题了，那么他的员工都是他赚钱的工具了，这样员工是留不住的。
很多中小企业老板不明白这件事情，以为使命愿景价值观是咨询公司帮忙搞出来的，有很多人说阿里的文化价值观很好，阿里有拥抱变化，我们也拥抱变化，阿里有客户第一，我们也有客户第一等等的。但是，这不是他们自己的，因为他们没有把它变成行为，这是一个很大的问题。
所以，每个中小企业老板要问，我的使命是什么？我是不是要在这个行业里面提供一些别人提供不到的东西。如果他不明白的话，怎么让员工明白上下一心要做的一件事是什么、两件事是什么、三件事是什么。
经过这件事，老板们要真正把文化价值观做扎实，要去思考怎么样把员工的长远的利益跟公司的长远利益绑在一起。最关键的是要练好内功，因为养兵千日用兵一时，练内功也一样，长期把内功练好，你的免疫力就会提高。
